前回は、

同業他社が諦めてやらない「自社の目指すべき理想のドライバー像」の“数値化”に取り組むことの重要性についてでした。

 

今回はこの数値化が完了した後の作業についてです。

 

まずは“配点”です。

全体を１００点として

「成果」「優先業務」「知識・技能」「勤務態度」の各項目について配点します。

 

配点をする上での注意点。

それは“自社のドライバーの現状”を考慮することです。

 

現状の自社ドライバーを眺めて、服装や言葉遣いなどが今一つであれば、背伸びをせずに「勤務態度」のウエイト（配点）を高くする必要があります。

 

急減速など安全運転ができていない場合や構内トラブルがある場合には、それらの「知識・技能」の配点を高くします。

 

このように「配点」は、

自社のドライバーに当面どのようになってほしいかの会社のメッセージです。

ドライバー品質向上の重要な経営戦略です。

 

全体の配点が完了したら、一度数名の管理者（当然社長や専務などを含めても結構です）で各ドライバーの採点をしてみます。

 

各管理者の採点結果を「一覧表」にし、採点した管理者を全員集めて話し合いをします。

 

話し合う内容は、採点者の間での“評価のズレ”についてです。

 

 

 

例えば「勤務態度」の評価項目に“挨拶”という内容があったとします。

 

Ａさんは「１０点」、Ｂさんは「４点」、Ｃさんは「２点」という異なる採点結果になることがあります。

 

いったい、誰の採点が正しいのでしょう？

 

実は正解はないのです。

各自が感じた結果だからです。

ただ、このままでは問題があります。

評価する人間によって点数が上がったり、下がったりしてしまうと、ドライバーから不満が出るからです。

 

評価のズレの解消。

言い換えれば、統一された基準（会社基準）を決めることが必要になります。

 

 

“自社”にとって、どんな挨拶を１０点満点にするのか、です。

 

例えば、

１０点は「ハキハキと相手の目をみて挨拶ができる」

４点は「声が小さい」

２点は「まったく挨拶できない」

のように丁寧に“評価のズレ”について話し合い、会社統一基準を作成していきます。

 

この作り上げた統一基準に従って、実際にドライバーごとについて採点していきます。

 

できれば１人のドライバーについて２人以上の管理者で採点した方がよいでしょう。

 

但し、ここで注意点があります。

例えば、Ａさんが挨拶について６点、Ｂさんが１０点と採点した時に平均して８点にする、ということをやってはいけません。

 

なぜなら評価されたドライバーに対して適切な説明ができないからです。

その結果、ドライバーとの信頼関係も崩れてしまうからです。

 

この場合は再度、統一基準について管理者全員で話し合い、ドライバーに説明できるようになるまで評価基準内容を具体化していきます。

 

以下、すべての評価項目について同様の作業をします。

 

統一基準に基づいてドライバー全員分の採点が完了したところで、自社の現状を把握します。

 

例えば、９０点以上が全体の５％、８０点以上９０点未満が２０％、７０点以上８０点未満が５０％、６０点以上７０点未満が１５％、６０点未満が１０％だったとします。

 

これで、まず自社のドライバーの品質レベルの現状を把握することができます。

 

そこで、これから１年又は数年かけて

９０点以上を１０％以上にしたり、

８０点以上９０点未満を３０％以上にする、

などの具体的な自社の“ドライバー成長目標”を決めるのです。

 

ドライバー１人１人に対して“統一基準”に基づいて、

何をしたら評価点がＵＰするかを指導していくこと。

これが管理者の重要な業務になります。

 

裏を返せば、ドライバーをどれだけ成長させることができるかが

“管理者の評価”になるのです。

 

これがドライバーを成長させながら管理者も成長させる簡単な仕組みです。

 

実際、中小運送会社で自社のドライバーを数年かけてどのようにするか、という計画を立てているところはほぼ皆無です。

 

だから、やれば必ず差別化できるのです。

逆にやらなければ、その他大勢の中小運送会社と何ら差別化することができません。

 

差別化ができなければ、荷主から見ればどこの運送会社も同じ。

ならば、運賃が安い方を選ぶ、ということになるでしょう。

 

この悪の連鎖を断つためには、

他社が取り組んでいないこと、＝“面倒くさくて取り組まないこと”を取り組むしかないのです。

 

 

「自社の目指すべき理想のドライバー像」を思い描くことができるか。

すべてはココから始まります。

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